Strefa Wiedzy

Zarządzanie wskaźnikowe w sprzedaży B2B

Lata dziewięćdziesiąte i początek dwutysięcznych to czas kiedy wiele osób wierzyło, że sprzedaż to magia, a marketing jest tylko kosztem.
Marcin Renduda, 29.11.2017, godz. 16:09
Na reklamy w prasie wydawano gigantyczne budżety. W dużej większości po to, żeby gazetę zanieść do Klienta i ją pokazać. Taki nietypowy model: kup i dostarcz.

Kompetencje sprzedażowe polegały na umiejętności odebrania telefonu i niezrażenia do siebie Klienta. W trudnych branżach wierzono w zmysł handlowy, przeceniano relacje i budowano sztuczność. Dlaczego? Ponieważ wtedy niezwykle silnie rozwijała się sprzedaż, więc nowe zachowania były nietypowe, a te często odczytywane jako nienaturalne.

Kryzys udowodnił, że wydawanie pieniędzy na reklamę oraz umiejętność odbierania telefonów, to w trudnych czasach zbyt mało, żeby budować sukces. Coraz więcej mówiono nie tyle o umiejętnościach sprzedażowych, ile o zarządzaniu terytorium sprzedaży, lub jak ktoś woli - portfelem Klientów.

W większości firm technologicznych handlowiec rozliczany jest z dwóch typów źródeł przychodu - nowi Klienci oraz obecni - lojalni. W obu przypadkach osiągnięcie celu wymaga innych kompetencji. Jednak oba obszary wymagają jednej, wspólnej umiejętności. Decyzji z kim chcę, a z kim nie chcę rozmawiać.

Co to oznacza w pracy z lojalnymi Klientami?

Postaram się to przedstawić w kilku zdaniach.

DNA sprzedaży to ciągłe podnoszenie celów. W związku z tym dobry handlowiec musi stale dbać o zwiększanie potencjału Klientów, z którymi pracuje. Jednak każdy z nas ma swoje ograniczenia związane z ilością aktywności. W związku z tym liczba Klientów, z którymi aktywnie pracujemy waha się zazwyczaj od 100 do 200, w zależności od branży. Aby móc wpuścić do portfela nowych, świeżych Klientów o wyższym potencjale i rentowności, musimy dla nich zrobić miejsce, a więc przeprowadzić analizę i podjąć decyzję, z którymi Klientami przestajemy pracować. Wielu handlowców oburza się w tym momencie i myśli: W mojej firmie to niemożliwe. Ja muszę pracować z każdym. No właśnie chodzi o to, że „z każdym” to się niestety nie da. Albo zabraknie czasu, albo jakości.

Gdy już miejsce w portfelu się zrobi… możemy poszukać nowych Klientów i rozpocząć z nimi pracę sprzedażową.

Pozyskanie Klienta to coś zupełnie innego niż obsługa, czy też sprzedaż do Klienta obecnego.



Kompetencje handlowe w B2B będą skupione na następujących obszarach:

  1. Zdiagnozowanie potrzeby
  2. Zdobywanie informacji
  3. Rozpoznanie kryteriów decyzyjnych
  4. Ofertowanie (przy odmowie lub zastrzeżeniach, należy wrócić do punktu 2)
  5. Zamykanie sprzedaży


Ad. 1. Zdiagnozowanie potrzeby polega na znalezieniu (często po prostu wyszukaniu) potrzeby nawiązania kontaktu Klienta z dostawcą i poinformowaniu o tym Klienta. Tak, wiem, że brzmi to dziwnie. Spróbuję wyjaśnić na przykładzie. Jeśli jestem sprzedawcą samochodów (rozwiązania flotowe dla firm) to zdiagnozowanie potrzeby może polegać na przeczytaniu artykułu - wywiadu z szefem sprzedaży, który wspomina, że w ciągu najbliższych miesięcy zwiększy się liczba handlowców. Wtedy uzasadnienie kontaktu będzie brzmiało: w związku z rozwojem Państwa zespołu sprzedażowego z pewnością jesteście Państwo na etapie zwiększania i/lub wymiany floty samochodowej. Chciałbym porozmawiać z Państwem na temat komfortu pracy i bezpieczeństwa najważniejszych osób w Państwa firmie, czyli tych, którzy zdobywają nowe kontrakty.

Ad. 2. Zdobywanie informacji na temat komitetu zakupowego - należy ustalić kto jest osobą decyzyjną, kto dysponuje budżetem, kto pełni rolę doradcy. Najlepiej z imienia, nazwiska i funkcji. Najważniejszymi umiejętnościami są zadawanie pytań, gromadzenie informacji oraz ich właściwa analiza.

Ad. 3. Rozpoznanie kryteriów decyzyjnych - każda z osób pojawiająca się w komitecie zakupowym ma określone kryteria decyzyjne. To kluczowy moment, żeby je poznać przez zadawanie pytań i słuchanie.

Ad. 4. W przeciwieństwie do powyższych punktów, tutaj już nie jest potrzebne słuchanie. Wręcz przeciwnie. Tu potrzebna jest analiza, pisanie i mówienie. Ewentualnie nagrywanie, czyli mówienie do kamery. Na tym etapie należy wyciągnąć wnioski i przystąpić do budowania przewag konkurencyjnych w oczach Klienta.

Ad. 5. Zacznę od tego czego nie robić na tym etapie. Nie wolno powiedzieć: proszę się zastanowić nad naszą ofertą, ponieważ jeśli Klient posłucha, to co najwyżej się zastanowi, a przecież nie o to chodzi. Chodzi o zamknięcie. Jestem w tym temacie wyznawcą teorii klasycznej. Obowiązuje tu zasada ABC (always be closing), która oznacza: zamykaj zawsze, czyli każdą transakcję i każdy etap zakupowy.

Powyższe oznacza, że sprzedaż nie jest magią. Jest racjonalnym działaniem we właściwy sposób z właściwymi Klientami

Mówiąc wprost: sprzedaż w B2B (choć nie tylko) to statystyka.

Liczba kontraktów wprost wynika z liczby złożonych ofert. One natomiast wynikają z liczby i jakości pozyskanych kontaktów. Jeśli ustalimy (dość klasycznie), że proces sprzedaży składa się z trzech etapów, to łatwo policzyć jaka powinna być wartość leadów, żeby osiągnąć sukces. Jeśli cel sprzedażowy na nowych Klientach wynosi 100, a wskaźnik zamykania sprzedaży (CR - closing rate) wynosi 30%, to wartość złożonych ofert powinna wynieść 300. Jeśli wskaźnik konwersji lead => oferta wynosi 50%, to wartość potencjału lead’ów w danym okresie musi wynosić minimum 600.

Najczęstszy problem polega na tym, że handlowiec mając cel 100, a potencjał lead’ów 300 twierdzi: Tym razem się uda. Przycisnę. Wiem jak ich podejść.

To wszystko prawda. Dzięki temu, że przyciska i wie jak podejść Klienta (co w języku profesjonalnym brzmi: mam wysoki poziom kompetencji sprzedażowych, a moja wiedza produktowa pozwala na zbudowanie wartości w oczach Klienta), konwersja wynosi 1 do 6. Statystyka jest nieubłagana.

Pojawia się pytanie gdzie jest obszar do współpracy marketingu i sprzedaży.

Z pewnością czyszczenie portfela z nierentownych Klientów to zadanie sprzedawcy lub osoby zarządzającej działem sprzedaży. Jednak działania ukierunkowane na wykorzystywanie zachowań lojalnych Klientów, to już obszar wspólny. Nasze doświadczenia wskazują, że nawet najlepiej zorganizowany dział sprzedaży średnio radzi sobie z ustrukturyzowanym procesem rekomendowania lub udzielania referencji. Tu właśnie potrzebne jest wsparcie marketera rozumiejącego procesy sprzedaży.

Natomiast przy pozyskiwaniu Klientów rola działu marketingu to z całą pewnością: edukacja rynku, kreowanie potrzeb i budowanie kryteriów decyzyjnych zgodnych z USP, które przedstawi dział sprzedaży. Z pewnością ważną odpowiedzialnością po stronie marketingu jest również dostarczanie wartościowej treści dla Klientów na każdym etapie procesu zakupowego.

Pojawia się pytanie: kto odpowiada za jakość pozyskanego kontaktu? Zgodnie z najlepszymi praktykami rynkowymi, leży ona po obu stronach. Po stronie marketingu za dostarczenie, a po stronie sprzedaży zweryfikowanie i podjęcie decyzji o przyjęciu (lub odrzuceniu) lead’a.
Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.